最近有一段对话特别触动我。

和一位美团的朋友聊，我问他：“我发现，美团上上下下，普遍能做出很高质量的决策？这是为什么？”

对方说了几点。

有一点让我听下来觉得很不以为然，他说：“因为美团是一家尊重常识的公司。”

我说你这回答也太虚了。

对方说，不信你可以回想下自己或周围朋友的决策历程，其实大多数都是常识问题。

我后来仔细一想，还真是。

自己和身边人过去在业务上犯过的很多问题，几乎都来自于不尊重常识。

比如，我曾经负责增长时，有段时间用户注册数涨得飞快，这种爆炸式的正反馈让我激动起来。于是不断追加资源，让数据涨得更快。

结果，一个月后才发现，这些注册用户几乎没有转化。

我事后复盘，就只是忽略了一个简单的常识：如果你拉来的用户不需要你的服务，是不可能会有转化的。

再比如，我在上一篇文章写米哈游，那篇文章槽点不少，我们事后也做了认真反思和复盘。

其中，我所定义的米哈游的游戏是“120分”，并不是业内常识。所以我基于这个点展开的分析，对从业者来说，就不具备说服力了。

也因此，我们后续再写自己没那么了解的行业时，就得增加一个“行业专家评审”的环节。

不光我，我相信你也遇到过类似情况。

比如发现了一个新机会，发现这机会太好了，又简单，又挣钱。甚至激动到夜不能寐。

结果花了大价钱干起来，才发现里面全是坑。

这里面的常识是，如果这真是个好机会，肯定不会只有你能发现。如果其他人也发现了，为什么他们不做呢？

类似这样的案例实在是要多少有多少。

所以我想和大家讨论一下：哪些是在商业世界里，我们经常忽略的常识？如何让我们和团队遵循常识，能像美团一样总是做出更高质量的商业决策？

这篇文章将会以下面的结构来呈现给大家：

1. 常识说起来简单，决策中遵循常识却很难

2. 商业决策中容易忽略的两类常识

3. 如何让决策遵循商业常识？

4. 如何让决策遵循行业常识？

01

常识说起来简单，决策中遵循常识却很难

不知道你有没有感觉到，我们总是习惯基于现象快速做出判断，就像上文说的看到数据涨就盲目追加资源，看到新机会就大干快上。

我们也都很清楚，先想清楚这事是否符合常识，再去做判断，会是更合理的思路。

但这种状态看起来很“不直接”，需要“绕路”，而在决策中我们总是下意识的追求捷径，反而做出了低成功率的商业决策。

我给你举个真实的例子，能清晰体现这两种思考方式之间的对比。

最近有一位创业者朋友找到我。

他是做保健品行业的，产品客单价较高，遇到了增长瓶颈。

我问他哪里出了问题。

他说最近在做老带新裂变，但是数据越来越差，也找不着原因。

原来，他组建了一个增长团队，团队做了很多促进裂变的常规动作。

我听了下，核心思路是没问题的，做裂变要先提高用户的分享率，再提高用户看到分享的转化率。

为此，团队基于以往成功经验，做了这么一个动作——

给用户设置分享奖金，只要用户分享就有奖金，成功邀请新买家后，会有另一笔奖金。

不过，这个动作做完之后，用户的分享率反而降低了。

至于原因，团队也百思不得其解。

看到这里，你感觉问题出在哪呢？

我当时基于常识，问了两个简单的问题：

1. 咱们的产品这么贵，买的用户会差钱吗？这个奖金能刺激到他们吗？

2. 用户到底为什么要分享、推荐给他人？

对方回答，

第一，老用户肯定是不差钱的，几十块钱对他们刺激还是太小了。

第二，原来老用户是自己吃了真的有效，才会分享给周围的朋友家人。

那就很好理解了。

用户分享的诉求是传递善意，分享有价值的产品。

而设置分享奖金，一下让这个动作变了味道，好像是他们要从周围人身上挣钱了，因为几十块钱，本来的善意掺杂了生意，当然就不愿意按你期望的动作来做了。

实际上，我这位朋友的这个动作并不是特例，这也是大多数人做商业决策惯用的思路。

他以前做过金钱激励的裂变，有成功经验，那就沿用这个思路。不管怎么样，先跑跑看。

但实际上，我们还得再深入思考一层——

金钱激励在什么时候是有效的，什么时候无效？

金钱激励能让用户行动，是否存在前提？我们当下的情况是否符合这些前提？

如果这些问题在决策时没有被充分思考的话，通常成功率极低。

那对这位朋友来说，怎么才能把裂变做起来呢？

既然用户是想传递善意，那更应该做的是让用户更早感知到产品效果，更早意识到有价值的产品要分享给别人。

具体可以怎么做呢？

比如有的用户比较钝感，买了产品后，有效果，但自己没意识到。

这个时候就可以在用户购买一段时间后，给用户打个回访电话，问问他有没有感觉到变化。

如果对方没意识到，可以再暗示得明确点：“我们不少用户都会觉得睡眠显著变好，您有没有这个感觉？”

就能加快用户意识到效果的进程。

然后再问问他：“此前是通过什么渠道知道的这个产品？”

如果是被用户推荐的，他自然会感谢那个朋友，也会更容易想到要推荐给他人。

这时候适当的提醒一下，就够了。

这里面的核心思路是，如果用户本来的诉求是传递善意，就不要用发钱来解决。

在这个案例中，其实新方案相比旧方案，只是更符合了一个常识：满足用户真实的诉求，用户才会行动。

因此，只要团队里有一个人提出问题：用户为什么要分享？我们要做的动作能否满足用户的这个诉求？

只要这个基于常识的问题被提出，被讨论，决策质量就会提升。

02

商业决策中容易被人忽略的两类常识

我后来总结，在商业决策中，通常需要用到的常识其实并不多，就那么两类。

一类是商业常识。

比如用户为什么选择你？服务者为什么乐意提供服务？...

这些问题还是围绕在交易各个利益方诉求的满足、匹配和博弈上。

这类常识数量也比较有限，只要团队能有意识的提出基于商业常识的问题，通常就能被考虑到。

还有一类是行业常识。

关于行业常识，有一个形象的描述：如果问十个业内专家，都说是这样的，那就是行业常识。

行业常识通常有两种：

一种是，这个行业用户到底要什么？主要用户都是什么样的人？

另一种是，这个行业可能性的物理边界，超出这个边界一定不可行。

比如地推人员一天最多能和多少人一对一有效沟通？一个多少平的店，最多容纳多少人同时就餐？

你可能会说，概念我也都懂，具体怎么做呢？

下面我就用详细案例围绕这两点，来展开聊聊美团具体是怎么做到的。

03

如何让决策遵循商业常识？

通常来说，老板会是整个公司里认知最高，商业常识最多的。

但如何把「遵循商业常识」从老板变成整个组织的语言，从我过往的经验来看，还真是特别难。

所以我一直好奇美团是怎么做到，能让员工们普遍都尊重常识的。

后来美团的朋友给我讲了这么一个案例，我才逐渐理解。

2014年左右，美团曾经组织过一个调研，想看美团有没有机会能为那些小规模连锁火锅店，多提供一点服务。

于是，十几个产品经理就对这些小连锁火锅店做了调研。

这些火锅店基本都开业了3年以上，在北京有2家以上的门店。

产品经理们拿着提前设计好的问题，和这些店的店长聊。

聊完回到总部后，大家都感叹：餐饮行业太难了。

为什么呢？

因为问卷里有一个问题：你的火锅店利润有多高？

所有店长的回答都是：不挣钱，完全不挣钱。

一般调研到这里，下一步肯定是要想美团怎么能帮这些火锅店扭亏为盈。

但是，

有一个人就提出了一个问题：

这些店不仅开了三年以上，还都开了分店，要是不挣钱，他们为什么还干？还开分店呢？

“有人干，肯定挣钱”，这就是个商业常识。

那大概率不是火锅店不挣钱，而是调研有问题。

最终问题在哪里呢？

他们找到了一个开过餐馆的同事。

这个同事和他们说“你要是问我，我也说不挣钱”。

因为小火锅店难免都会有避税的行为，少开点发票什么的，不要太正常。要是让别人知道他们“挣钱”，挣钱就要缴税，万一被查税，怎么办？

原来，因为怕被查税，这些生意人见到谁都会说“不挣钱”。

而在美团，像这样提出问题的人并不在少数。

也是因此，整体的决策质量才得以提升。

为什么美团会有这么多基于商业常识的提问者呢？

因为王兴就是那个最重视常识、最爱基于商业常识提出问题的人。

在某条新业务线立项时，负责人每次见到王兴，基本都会被问到同样一个问题：“用户到底为什么用这个产品？为什么一定要来美团用？”

虽然王兴会重复问到的问题并不多，但只要王兴坚持问，下面的同学就必须回答，他们也就因此必须向下面的团队再提出同样的问题。

于是，更多“商业常识”提问者会逐渐在团队内诞生，尊重常识的氛围也就会慢慢养成。

所以，如果你希望团队能尊重商业常识，借以提高决策质量，也可以学习美团的做法。

第一，拥有自己的常识库，把商业常识都列出来。比如：

• 更好的满足用户诉求，才会赢得用户的选择。

• 一件事儿挣钱，就会有人做；大多数时候也只有挣钱，才会有人做。

• ...

第二，在看到团队做决策时，都可以对着这几条常识，反复向他们提出这些问题：

• 用户为什么用？用户的诉求到底是什么？

• 合作方挣不挣钱？难点在哪里？

• 别人为什么没做？我们为什么能做？

• ...

04

如何让决策遵循行业常识？

说完了商业常识，我们再看行业常识。

不知道你有没有发现，团队不遵循行业常识的情况，一般会大量出现在进入一个新行业的时候。

因为此前对这个行业不熟，很多路都要自己趟，所以不可避免会走很多弯路。

也是因此，跨行业成功的企业案例并不太多。

在这一点上，美团也是个值得研究的案例。

大家都知道，它先后在团购、外卖、酒旅等多个行业实现了后发先至。

那美团怎么保证决策能遵循行业常识的呢？

我总结，其实美团的方法也就那么三个：

第一，让决策者亲自去现场，在现场泡足够久的时间。

第二，决策时找到行业专家、让专家看是否符合行业常识。

第三，充分对标行业头部企业，看别人的做法有哪些和自己不一样，分析背后的逻辑。

鉴于篇幅，我主要聊第一个方法，通过案例看美团早期是怎么“跑现场”的。

早年在团购时代，美团在做酒店预定业务，同时也在做KTV预定业务。

核心业务逻辑很好理解。

对用户来说，线上预定更便宜。但更重要的一点是，可以确保用户去了之后有房间，不至于白跑一趟。

只不过，那会美团还没有打通酒店和KTV的内部系统。

美团并不知道用户下单时，对方有没有空余的房间。

所以，预定流程会是这样——

用户先在美团下单，下单后，美团把订单推给酒店或KTV的前台。如果实际有房，前台会确认订单。用户收到信息后再决定是否出发。

美团这么跑了一段时间后，发现了一个奇怪的问题——

同样的业务流程，两个业务的订单确认率相差极大。

酒店的订单确认率能有80-90%，但KTV的订单确认率只有10%出头。

为什么差别会这么大呢？

是因为KTV日常都满房吗？

显然不是。

是因为KTV前台太忙、顾不过来吗？

不过确认订单也用不了多少时间呀。

一般这种时候，美团总会有人去现场看一看。

去到现场，才会发现是个行业常识问题——

美团给商户推订单时，主要是给的声音提醒。酒店的前台很安静，可以听得到提醒。但KTV的前台就太吵了，很难听到。

发现了这个问题后，就很好解决了。

KTV店员的手机通常是揣口袋里的，只要每有一个订单，同时给店员发个短信，让店员的手机震动一下。店员就会有更大的概率操作确认订单。

从美团这个案例中，我得到的启示是——

当我们发现自己的方法无效时，就可以去现场看看，很快就能发现自己的方法和行业常识有哪些冲突。

实际上，要想尊重行业常识，麻烦的地方在于，外行人不知道有这个常识，内行人不知道外行人不知道什么。

就像你只待在办公室，就很难知道KTV前台听不到提示音。

所以，我们要发现常识，很难靠问，而要靠行动。

比如，像上面说的的美团直接下现场，带着方案到现场观察一遍、走一遍，行业常识们一般都能被看见。

比如，决策做完，方案做完，让业内专家看一眼，ta通常一眼就能看出问题。

再比如，自己先想想应该怎么做，再看看业内头部企业是怎么做的。对标之后，看到差异，行业常识通常也会被发现。

05

总结

常识通常很简单，就是所有现象背后指向的那一个规律。

比如只有更好的满足用户诉求，才会赢得用户的选择。

这些规律看上去没什么新鲜的，都是人所共知的。

但难题在于——

我们在决策时，一不小心，就会只看现象、快速决策，而忘掉了要先思考现象背后的规律。

所以，让团队始终记得跳出现象，回到规律思考问题，不是件那么容易的事。

因此，如果你是老板，也可以像王兴一样，坚持基于商业常识向团队提出问题。

而如果此前团队对某个行业的常识认知没有那么深，

就可以像美团一样，下现场、招募专家参与方案，做之前充分对标头部企业。

这些都可以帮助你在大量的业务决策中，避免常识性错误。

只要避免了常识错误，就可以大幅度提升团队的决策质量。