7月中旬，四川省达州市达川区的一家便利店内，老板林峰一边看守店内监控，一边在微信群内聊天。

这是个200人的大群，群友们是他的同行，都是便利店、超市的老板。此时，大家正在激烈讨论的是如何应对周边零食店的竞争，有人主张通过长期竞争消耗对手；有人则想“打不过就加入”，而被动的一些只能选择关店。

林峰的便利店坐落于达川区下面的县城十字路口，稳定地经营了近十年。

不幸的是，最近三个月，其他三个路口都已被不同的零食店“占领”。同时，更深入的街边也频频出现新的零食店品牌。

“自街边这些零食店开业以来，便利店的日间生意一落千丈。从早上七点到晚上十点，只能卖出几百元的商品，只有在零食店晚上十点关门后，才能有些营业额。”林峰透露。

如今，一天的营业额也就2000元，其中60%是香烟，在成本方面，房租每月就高达8000元，水电费需要1500元，还有800元的管理费，销售额比过去下降了三分之一。

林峰的遭遇只是冰山一角。

以零食很忙、零食有鸣、赵一鸣零食等为代表的一类细分专营门店，在过去几个月以肉眼可见的速度“狂奔”：一边，是融资重大利好；另一边，是门店数量及拓店速度实现跑马圈地。

在资本的推动下，零食店犹如野火燎原，虽然短时间内尚未出现生死之战，但其在无休止的竞争中，已对其他零售业态产生重大冲击。这场激战中被影响最大的，正是传统便利店——这些隐匿于城市深处的毛细血管。

由于上述量贩零食店多扎根区域市场，比如，零食很忙主攻湖南，赵一鸣零食深耕江西，零食有鸣长居四川，而刚好这些区域也是传统便利店最为密集、活跃的区域。这样一来，无形的竞争压力让这些传统便利店陷入困境。

然而，量贩式零食店的爆发并非偶然。

表面上看，它和此前火爆的折扣店有相似之处，能解决品牌商、经销商的库存难题，也为消费者提供低价的商品。其底层逻辑更得归功于经济学中的“口红效应”，即在经济形势不佳的时候，消费者更倾向于购买价格低廉的商品。

以零食店的经营策略为例，首要的策略就是低价吸引顾客。门店以远低于市场价7折的价格销售大牌酒水饮料，比如红牛只要4.5元，怡宝和农夫只要1元多，薯片只要3.5元，用低价策略吸引大批顾客的目光。

“而且零食店的选址都距离周边的便利店很近，有可能就在马路对面或隔壁。”林峰的群里有人吐槽。酒水、饮料本就是快销品中的快销品，而消费者对其零售价格都有基本的认识，所以贴身肉搏的零食店对传统便利店造成实质性的威胁。

低价商品的作用，毕竟只是引流，量贩式零食店真正的利润来源，实际上是“白牌”商品，也就是，散称零食和小厂商生产的无牌零食，或是零食集合店自己贴牌的产品。这些商品的毛利率普遍在30%以上，为零食集合店的利润提供极大的空间。

正因为量贩式零食店这一系列简单却粗暴的经营策略，使附近的便利店感到无法应对，生意大幅度下滑，客流和营收都受到严重影响。

“目前，只有卖烟才能支撑便利店的生计，保证房租等成本。”林峰表示。

量贩式零食店以低价吸引客流，间接在市场中构建出新的价格参照体系，对传统零售业的影响远远不止在表面可见的部分。它的影响如同一颗石头落入湖中，表面的涟漪仅仅是冲击的开始，更深处的水流也因此产生“震动”。

“客流变少了，业务员（经销商）倒是比以前来的更勤了。”林峰称，每次都扫视店内好几圈，观察商品的售卖情况，由于动销慢，很多商品卖不动，但是也无法从经销商手里拿到更优惠的价格。

不仅如此，一位快消品供货商也表示，如果周围有几家零食店，那么，不管是大型超市，还是便利店，零食品类的进货量都会降低4成左右，门店的出货量变少，自然利润点下降，生意明显变差。

经销商——这些在为城市毛细血管末端供货的重要环节，同样在这场影响的传递链上，其体系被量贩式零食店冲乱。

在以往，品牌商或者厂商生产的零食要铺货到线下零售终端，一般需要经历冗长的链条，包括代理商、经销商、零售商等多个中间环节，每个环节自然都要赚取一部分利润。

如果线下的零售商比较强势的话，像一些大型的商超，厂家要将零食摆放在显眼的位置，零售商还会向厂家收取进场费、条码费、店庆费、促销费等名目繁多的费用，这也是大卖场陷入困境的原因之一，而当费用重重叠加后，零食到消费者手中较成本价就提升了许多。

上述经销商告诉，以他负责的饮料品牌为例，去年的销售额为2亿元，产品主要通过层层经销商渠道触及线下商超、夫妻店等。

然而，量贩零食店的出现直接争夺零售业态在零食品类上的市场份额，并直接与品牌厂商或者更上游的代理商对接，从而绕开中间环节。

据上述经销商介绍，本来所在的公司是一级经销商（不区分省会、地级市等），统一出厂价，而零食店的操作则跳过这些环节，选择省会地区的经销商，甚至品牌直接合作，“省会物流服务更方便，在出厂价基础上，平台再给补贴，价格就很实惠。”

随着零食集合店规模的扩大，议价能力不断提升，进而能够从厂家拿到更加优惠的出厂价格，压低零食的成本和零售价。

目前，很多品牌将零食店视为重要的销售渠道，并为其定制产品。在这种情况下，传统经销商在零售业态中的话语权越来越小。

尽管量贩零食店与经销商在渠道上处于并列关系，两者之间难免存在竞争，但实际情况并非如此悲观。

由于零食品类SKU的总量繁多，零食店仍需在某些品类上与经销商合作，甚至还要借助经销商进行部分选品的工作，这表明经销商在商品和品牌推广中还有重要的作用。

事实上，从不少快消品的年报显示，经销商为渠道触及的众多夫妻店、小型超市、批发市场以及便利店，仍是主要销售渠道。以卫龙为例，经销商占据的业绩将近90%，而洽洽食品也达到70%。

几经“吊打”之后，林峰们开始酝酿在经营上反击。

在反复试验和调整中，对商品和价格进行重塑，“我每天都会去这几个店里转，看看哪些商品又打出了低价，我再对店里的价格进行调整。”林峰表示，例如，价格敏感的商品如怡宝、农夫山泉等矿泉水品牌，会将售价降低到与零食店相同的水平。

但试错不久后，林峰发现，降价销售不仅降低了商品的利润，还导致了整体营收的下滑。

他转而尝试调整商品策略，寻求差异化经营。以季节性销售为例，夏天时，他会优先展示并推广大瓶装的碳酸饮料、啤酒和果汁等受欢迎的产品，同时错开促销时间，避免与零食店的促销活动重叠。

此外，林峰还发现，量贩零食店的商品种类有限，主要以零食为主，而日用品作为消费者的日常需求，零食店并未涉及。而后，他开始着重引进这类商品，并以价格优势吸引消费者，还增设整箱牛奶、大米、鸡蛋等特价商品。

同时，也淘汰销售慢的产品，引入中高端客户更喜欢的高品质商品。这样的差异化经营策略，旨在提高客户的购物单价，通过优质的服务满足20%的高端客户的需求，与零食店形成竞争差异。

在经过一系列策略调整与尝试后，林峰的经营方式似乎已经有了新的方向，但这场战火却还在继续。

其实，从历史的角度来看，传统零售业态面对折扣店竞争的案例不在少数。

上世纪七十年代，硬折扣店在美国如雨后春笋般遍地开花，面对这样的竞争环境，7-11最初选择与零售巨头沃尔玛相似的战略，放弃高毛利，将店铺开设在成本较低的加油站，试图以低成本来获取市场份额。

然而，这种策略最终让7-11陷入困境，甚至不得不被日本公司收购。随后，在新领导铃木敏文的带领下，7-11开始重新调整策略。7-11意识到，自己与硬折扣店的竞争并不在一个层次上，因此，低成本的策略无法为他们带来竞争优势。

于是，7-11开始放弃低成本，转向在城市内密集开设门店，以便利性吸引消费者。通过售卖鲜食来提高毛利，同时通过单品管理实现高周转。这样的策略选择使得7-11与硬折扣店成功进行错位竞争，最终在市场上分庭抗礼，各占一席之地。

从7-11的案例可以看到，商业竞争中的赢家并不一定是价格更低的一方。业态的竞争是一个深度、宽度、高度都在考验着经营者智慧和韧性的复杂过程。商业竞争并非单纯的价格战，而在于找到自身的优势，提供更好的服务，更准确地满足消费者的需求。

在国内的零售业中，便利店和零食店看似是在同一赛道上竞争，实质上却并非如此。有业内人士向《灵兽》表示，零食店通过专业的后台运营和供应链，已经将便利店所有高毛利的品类引流走，使得便利店的经营非常艰难。

因此，便利店需要进行转型，以更好的地理位置和品类差异，比如，香烟和槟榔等商品，加上低折扣的商品，来发挥自己的竞争优势。也就是说，便利店需要放大其地理优势，并进行产品结构的调整，才可能在与零食店的竞争中找到生存之道。

也许一些量贩零食店的最终命运已经注定，会在竞争中泯灭，但仍会有盈利能力好的零食店留存，并获得长足发展。新业态或新模式从出现，到发展，再到壮大，都会对原有业态造成长久的“阵痛”，但适者生存，能够长期满足消费者需求的业态终将胜出。

当下，便利店业态正遭受长久的挑战。