我旁观过很多企业的业务复盘会。

项目结束后，

大家会聚拢在一起，花2小时左右的时间，总结一些业务经验，

发现没做好的地方就说下次一定要注意。

然后就没有下文了。

甚至有一些创业公司，因为业务跑不好，问题太多，老板为了避免尴尬，甚至省略了做复盘的环节。

与之对应，有一句话让我印象深刻。

王慧文（美团联合创始人）说“一个能做出高质量复盘的组织，差不多是可以做好所有事的。”

当时我还不能理解这句话对美团意味着什么。

后来，我陆续深度聊了100多位美团的同学，发现他们身上有一个很明显的特质：无比重视复盘。

这背后都指向了美团这家公司为他们带来的习惯——

要花足够多的时间复盘。

很少人知道，美团会为了复盘，投入多少时间。

在2010-2011年，当时美团还是个创业公司，团购业务面临着“千团大战”，这是生死之战。

为了赢得“战争”，美团也和很多创业公司一样，资源紧张，所有人一周要工作6天。

正常来说，应该把延长的时间都投入到业务拓展中，这样才是“把资源花在刀刃上”。

但是，

在美团，这些延长的工作时间，大量都被拿来做复盘。

当时，王兴每天都会和团队复盘“又上了什么团餐、效果怎么样”。

每到周六，这个多出来的工作日，王兴会花一整天的时间带团队做一周工作的详细复盘。

哪怕战事再凶猛，

王兴也还是会让自己和团队在复盘上花掉20-30%的工作时间。

我很好奇，为什么他会花这么多时间来复盘，而不是做业务呢？

后来我才想明白，

美团之所以能在团购、外卖、酒旅等领域快速学习，战胜对手，主要就是通过复盘。

通过复盘，

成功的动作会被发现，分析其原因后，会被抽象成执行标准，被所有人整齐划一的执行。

失败的动作则会被找到原因、建立相应制度，让同类问题从此不再发生。

比如，

团购业务，给商家页面上团购套餐时，通过复盘，美团发现“团购套餐要想有吸引力，不只要折扣力度看起来足够大（这个可以通过往套餐里多塞凉菜、饮料来做到），

还要求团购套餐中，至少涵盖一道主菜，主菜得是在菜单前几页的大菜，用户才会觉得想吃！”

后来，团购套餐要有主菜、折扣力度要足够大，变成了团购运营的标准动作。

再比如，

在外卖业务抢商家时，也正是通过复盘，美团发现“同样的面馆，大众点评评分最高、4.9分的那家如果能拉到外卖上，价值可能比10个评分4.7的餐馆都大。”

因为，只有最好吃的面馆，用户才乐意走更远的路来吃。

当用户看到，这家店居然有外卖？不走那么远也能吃到时，用户自然会被转化成外卖用户。

于是，

运营动作、补贴预算，都应该向最好的商家集中。

当我知道复盘有如此大的价值时，我也很惊讶：我也复盘过，也看过一些讲复盘的文章，为什么我就没感觉到，复盘会有这么大的用处呢？

第一个段位——

就是我在文章开头讲的，

一个项目结束了，老板让每个参与成员讲讲、总结一下这次项目的经验。

大家各自讲完。

有结果好的地方，就给个鼓励，说“不错”。

有问题，就郑重其事的说“下次一定注意”。

这样的复盘，基本上做一两次，就没有下文了，也起不到任何实质性的效果。

第二个段位——

典型的就是刚创业那时候的我。

不过，好在我也在百度这样的大公司待过，知道复盘单纯只是靠口头说说可不行。

我会让团队在复盘时，至少把核心数据列上。

项目做完，相关的核心数据到底有什么变化？

针对变化，再说哪里做得好，哪里做得不好。

我也完全沿用了百度的工作流程：

• 每个大项目结束，都会拉大家一起复盘。

• 每周的周会，也是先过数据，盯着数据做复盘。

这样的复盘，倒是不至于像前一种情况，坚持不下去。

但是，

一旦工作忙起来，团队成员总会找到我说：“咱这个复盘要不往后放放？先把下个活动做了？”

我通常就会点头答应。

其实不光团队不爱做复盘，我自己也不乐意。

这样导致的结果就是，项目的复盘常常一拖几个月，周会也越开越短。

为什么会这样呢？

团队成员有一次说得很直接：“复盘没用啊！”

我后来一想，他说得对呀。

我们通过复盘，是能多知道很多事，然后呢？

既不能多挣钱，也不能少加班。

为什么还要做？

其实，团队反馈的问题，指向了我后来总结出来的一个基本原则——

任何管理动作，要想能坚持，必须“让每个人都能从中看到收益”。

复盘正是这样的一个管理动作。

当我作为老板觉得没有收益、团队也觉得没有收益的时候，自然也就没有动力坚持下去。

为什么我的复盘会没有收益呢？

原因在于，我的复盘总是结束在“知道了”和“下次注意”——根本没有把复盘的结果转化为行动。

没有行动，就不可能有收益，自然大家也就都不乐意做。

对比之下，美团在王兴的带领下，能花那么大精力复盘，正是因为让复盘的结果充分转化为了行动、王兴和团队都看到了复盘的巨大收益，才会在复盘上投入那么多的时间。

接下来我以美团在“千团大战”，其中一个部门的复盘为核心案例，看王兴是如何带领团队复盘的。

在每个周六，一整天的复盘会上，

王兴会提前让每个团队成员按照规范准备好复盘材料。

那会儿美团的主营业务，只有团购。

运营团购，做得最多的动作，就是找到商家、和商家谈下来上什么团购套餐、然后把套餐上线。

于是，

负责找商家、上线团购套餐的同学，每周在复盘会上，要呈现的主要是下面两个内容。

第一，数据。

你所负责的范围，这一周的团购数据如何。

涨了跌了。

哪些团餐卖得更好、哪些团餐卖得不行。

第二，动作。

你这周，上线了哪些团餐，什么餐厅、什么菜系、具体什么套餐内容。

那好，数据有涨有跌。

但是，涨了就一定是好？跌了就一定是不好吗？

也未必。

有可能，今天是连续高温之后难得凉快的一天，大家中午都更想出门吃饭，于是，导致了团购卖得好。

也有可能，我们上这个团购套餐的目的，并不是为了直接拉到最高的销量，而是和这个很难谈下来的新品类商户，尝试第一次合作，之后拿到数据，才好谈下来这个品类的更多商家。

那好，到底啥样的数据是好？啥样是不好呢？

一般看到数据，王兴就会开始提问了，在复盘会上，大多数时候，他都在提问、和团队讨论问题。

比如，他就会问：“当时为什么要做这个动作、为什么要上这个团购套餐？”

因为目的不一样，决定了好坏标准也不一样。

团队会说：“这个是为了冲一下高销量。”

那下一个问题，自然就是：“为什么你会认为这个团餐能冲到高销量呢？”——王兴总是会多追问几个为什么。

“因为两周前，上过这个商家的团购套餐，效果不错。这次又加大了优惠力度，效果就应该也会不错！”

“那为什么结果，销量数据反而不如其他套餐呢？”

团队也未必能直接找到原因。

王兴就会和团队一起讨论。

比如，最后可能发现的原因是：这家餐厅不太适合工作日吃，主要是周末家庭聚会才会吃。由于两周前已经上过他家的团购，所以此前的团购很多用户还没消费完，就不会再买了。

这个时候，找到了原因。

下一个王兴会提的问题，就是：“怎么避免这个问题再发生？”——他最爱问的总是两类问题，要么是“为什么”，要么是“怎么办”。

团队就会说：“此后，每次再上团购时，先看一下同一商家此前的团购，还有多少没消费。”

这一场复盘才算结束。

但是，并不是每个团队说了后续怎么做，就都会做到。

当看到一个问题重复发生时，王兴也会生气。

只不过，大多数时候，他只是用连续的追问来表达他的不满。

在复盘会上，让他生气的常常是三类问题——

“这个数据明显不对！为什么数据会错？”

“这件事之前不是说要做吗？为什么没做？”

“这个问题不是已经发生过了吗？为什么还会再次发生？”

他的不满和追问，又会成为新一次复盘的开始。

比如，

当他看到，此前已经有过结论，在上团购套餐之前，要看看“同一商家此前的团购还有多少没消费”。

结果，同样的问题，又导致了某一天销量不及预期。

团队在他的追问下，就会开始思考原因：

“因为这次上架套餐的是新员工，流程很多、新员工还不熟悉流程。”

那“怎么做才能避免这个问题再发生呢？”

团队又会开始想办法，就会想到——“不要总是依赖于员工记得流程、主动执行流程，最好的流程，是员工不需要想着，也不得不被执行的！”

那，对这个问题，就可以在系统上直接写个限制，同一商家，此前的团购套餐如果还有多大比例没消费完，系统就会禁止再上这个商家的新套餐。

后来，这样通过系统做限制也变成了美团的习惯：能写在系统里的，一定写在系统里，能不依赖于人的主动性的，一定不依赖于人的主动性。

在这个过程中，我注意到王兴的复盘，和我的复盘有两个显著差异——

第一，王兴的复盘，为什么会有这么大的收益呢？

因为他让团队把复盘的结果，都转化成了后续的行动。

甭管是业绩提升、还是升职加薪，都得有行动才能达成。

王兴的做法，

一方面，是在“为什么”后，总会问“怎么办”，让团队想到做法。

一方面，则是因为王兴会盯着团队的结果，追问“之前说了要做的没做？”和“发生过的问题为什么再次发生？”

而且，王兴看得又细、记忆又好，这么一个老板的追问，给了团队必须行动的压力。

所以，但凡在复盘会上明确要做的事，没有人敢不行动。

第二，团队也不可能在第一天就做好复盘、达成复盘的标准，总做不到、难免就会有抱怨，很可能也就坚持不到实现收益的那一天。

这个时候，王兴对复盘足够坚持。

其实任何管理动作，一开始做的时候，团队和管理者都会很痛苦。但是，只有坚持下去、扛过一开始的痛苦、每个人都达到标准，才能看到收益。

先行动、才能看到收益，那一开始，没有收益时，靠什么才能让团队坚持呢？

只能靠老板持之以恒的要求。

最终，美团实现了更高的业务效率。

美团的小伙伴们，也在跟随组织的复盘、学习过程中，取得了快速成长，不少小伙伴后来成长为了美团的业务骨干。

我在做管理咨询的过程中，经常会带着我的客户们，从没有复盘习惯、到慢慢感知到复盘的巨大收益，然后坚持复盘。

而且其实过程并不难。

作为老板，并不需要让自己变成王兴，而是只需要重复王兴在复盘时做的几个关键动作——就是“提问”。

对于大多数情况，老板和管理者们只需要反复坚持提出这三个问题：

第一个问题：“这个结果好还是不好？”

第二个问题：“这个结果为什么好/或不好？”

第三个问题：“怎样做，可以重复这样的好/或者避免这样的不好？”

因为，通过复盘提升业务成果的关键逻辑，就是“找到过去使得结果好的原因，将这个原因转变成后续行动的标准，使得结果持续的好下去”。

在大多数情况下，老板、管理者们的业务理解都是远远强于团队、也足以解决问题的。

只要团队能解答这三个问题、管理者觉得拿到了能说服自己的答案，一般复盘的结果都不会太差。

只不过，还是会出现两种可能让人头痛的情况：

第一种情况，团队成员的业务理解比管理者差很多，团队给出的回答总是不能让管理者满意。

第二种情况，毕竟不是每个人都有那么好的记忆力，团队说了要做、结果没做，管理者又忘掉了。

这种时候，就需要为管理者引入一个辅助的角色了。

为了不让管理者必须自己记得所有事、自己花时间检查每一件事，要为管理者引入一个项目经理。

他们主要有两个作用：

第一，如果团队当前给出的回答不能让管理者满意，要监督团队后续必须给出新的答案。

在复盘会上，当团队给出的答案实在不能说服管理者时，项目经理也要让“重新回答、给出足以说服管理者的答案”成为一个todo，让团队给出时间、交付答案，直到管理者与团队达成一致为止。

只要项目经理坚持要求，

团队在“必须完成”的压力下，就会开始主动思考；遇到实在找不到答案的情况，也会向管理者求助、主动找管理者要求一起讨论问题。

最终，复盘的标准总会被达成。

第二，监督团队成员后续todo的完成情况。

在复盘会上形成的所有“怎么办”，都记录成todo，保证每个todo都有责任人、有时间点、有完成后的检查办法。

项目经理到点检查结果。

没完成的，和管理者说一声，管理者就可以施加压力、甚至影响后续的奖惩了。

如果完成了动作，但是效果不理想，也可以马上再复盘。

这个过程中，管理者主要要做的，就是重复提问、坚持标准。

而记录todo、跟进进度，都由项目经理完成。

这样对于管理者来说，也更容易坚持。

当复盘的结果变成团队做出的业务动作，团队和管理者一次次看到业绩提升时——“每个人都看到了收益”。

自然，团队和管理者就会坚持下来，并随着看到的收益增加，乐意投入越来越多的时间在复盘上。