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快运的末端能不能植入商业？
这个话题在快递末端商业化已经失败得很成熟的今天，应该会有很多人嗤之以鼻，但作为一个在2011年就曾经计划开出第一家快递驿站的老鸟，我觉得，就末端的商业植入来说，快运比快递更具有可行性，也更具有契合度。
快运末端触及的对象（企业）（企业采购人员、财务）
不同于快递面对的个人用户，快运面对的用户是以企业为主，个人日常需求的种类、需求时间、购买方式是多变且很难掌握的，而企业的需求则不然，我们很容易就能掌握到一家企业所需要采购的物资种类、采购时间以及采购方式。
当我们明白了客户需要什么、什么时候需要，接下来需要做的，就是接触到实际的合作对象。
顾客与客户的对标:顾客是指实际使用产品的人，客户是指实际买单的人。
比如我们想在一家快递驿站里卖大米，上门来取快递的人个个都需要吃大米，大米对于他们来说是绝对的刚需；但是，在他们家里付钱买大米的人却不是他，而是他的父母、配偶等等，所以，我们尽管在驿站里准备了质优价廉的大米，却无法卖给这个来拿快递的人，这就是驿站商业失败的一个主要因素。
快运末端日常所触及的对象则恰恰相反，一个企业里，采购生产物料的是采购部门，采购办公用品的是办公室主任，付钱的是财务部，而和快运的末端天天打交道的，正是这一批有采购决定权的人和付钱的人。
我们知道了对方需要什么和什么时候需要，也能经常和有决定权的人面对面交流，那么，现在咱们可以做点什么？
我们把企业的产品需求分为三种：
A.生产资料：生产资料是中心点，以供需信息中介为载体，增加与企业的合作权重，从而争取企业供应链管理的相关业务；
B.办公用品：办公用品是切入点，以拳头产品的优质、低价、个性化定制的产品，切入企业的日常采购合作；
C.福利用品：福利用品是爆发点，节日类福利和季节类发福利的发放时间全国比较集中，产品需求类型也统一，对成本和个性组合有明显优势。
末端做商业的目的应该是什么？
盈利当然是必不可少的一个目标，但盈利应该是体现在不同的角度而且是一个总体的衡量，而并非是单纯的交易利润：
1.以产品的销售渠道提升与产品生产商的合作权重，争取生产商的一体化供应链业务；
2.末端要想销售商品给服务对象，基础是一流而优质的服务品质，所以通过末端商业化销售的需求，倒逼末端提升服务品质；
3.为末端拓宽盈利渠道和生存空间；
4.提升末端市场竞争能力；
5.规模化效应带来的利润。
末端商业化的运营，核心在于利益分配和业务培训，利益分配是前提，总部、网点、业务员三个参与环节，每个环节侧重的利益重心都不同：
总部侧重于搭建一体化供应链模块；
网点侧重于渠道拓宽和竞争力提升；
业务员侧重于直观利润。
业务培训是基础：不仅仅是需要培训业务员的产品理解能力和销售能力，更需要培养网点的供应链认知和切入能力。
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